SECTION 01
企業沿革と4つの事業ドメイン
1952年創業・70年超にわたる多角化の軌跡と、景気感応度の異なる事業ポートフォリオ
創業から多角化への軌跡
戦後復興期の食糧増産支援から始まり、消費者向け小売・製造・不動産へと事業領域を戦略的に拡張。単一市場リスクを分散させるコングロマリット化を早期に実行してきた。
1952（昭和27年）
園田武夫商店 創業
創業者 園田武夫氏が肥料・農薬・米穀の販売を開始。戦後日本の食糧増産と農業支援という地域インフラを担う祖業。
1978（昭和53年）
贈答品事業「マルエス」創業
消費者向け（BtoC）小売ビジネスへ事業領域を拡張。現在のマルエスペットの直接的ルーツ。
1982（昭和57年）
株式会社マルエス 設立
贈答品事業を法人化。グループの消費者向け事業中核企業として発足。
1984（昭和59年）
株式会社園田商店 法人化／北斗電子株式会社 設立
祖業の法人化と同時に製造業へ参入。一次・二次・三次産業の3軸を構築。
1990（平成2年）
マルエス開発株式会社 設立
マルエスの開発部を分離独立させ不動産事業を本格化。4事業ドメイン体制が完成。
2022（令和4年）
新経営体制への移行
代表取締役会長に園田正氏、代表取締役社長に高橋久夫氏が就任。持続的成長に向けた新フェーズへ。
マルエスグループを構成する4つの事業ドメイン
景気感応度・収益構造の異なる4事業を並走させることで、数十年にわたる経営安定性（リスク分散）を実現。コングロマリットの構造的優位性を体現している。
RETAIL / LIFESTYLE
株式会社マルエス
1982年設立｜グループ消費者向け中核
いかるが店・奈良店・相模大野店を拠点に、生体販売／トリミング／ペットホテル／ドッグトレーニングを統合した総合ペット事業を展開。顧客の情動的愛着に基づく底堅い消費に支えられる。
AGRICULTURE / ENV
園田商事株式会社
2012年社名変更（旧・株式会社園田商店）
グループの祖業を継承し、肥料・米穀・農業資材の販売を行う。スフェロゾームを利用した農薬除去剤の開発・普及を通じ、環境保全型農業（サステナブル農業）の推進を担う。
MANUFACTURING / LOGISTICS
北斗テクノ株式会社
2001年社名変更（旧・北斗電子株式会社）
BtoB領域を支える製造・物流事業。精密機器／配管機器／電気機器などファクトリーオートメーション（FA）用機器・装置の設計・製造と、運送等の関連物流業務を行う。
REAL ESTATE
マルエス開発株式会社
1990年設立
不動産開発・賃貸事業。滋賀県湖南市を中心にテナント賃貸／貸店舗／飲食店舗／貸事務所を提供し、地域商業インフラを支えると同時にグループに安定的な不動産収入をもたらす。
4事業ポートフォリオが生むリスクヘッジ構造
農業関連（天候・季節要因）／製造業（設備投資の波）／不動産（安定キャッシュフロー）／ペット事業（情動消費）── 景気感応度が全く異なる4事業を内包することで、単一事業リスクを構造的に排除している。これが同グループ70年超にわたる安定経営の最大要因。
SECTION 02
経営理念とトップメッセージ
日本古来の商業倫理に根ざした、現代経営学と整合する先駆的な哲学
グループ共通の基本精神
目先の利益追求にとらわれない、普遍的な道徳観に基づく4つの理念。ステークホルダー資本主義／サービス・プロフィット・チェーンといった現代経営概念を数百年前から体現。
三方良し
SANPO YOSHI
売り手良し・買い手良し・世間良し。近江商人の教えを現代のステークホルダー資本主義・ESG経営として実践。
始末して
気張れ
SHIMATSU / KIBARE
無駄を排し、やるべき時に全力を尽くす。
倹約と挑戦のバランスを取る経営姿勢。
忘己利他
MOUKO RITA
己を忘れて他を利する（最澄の教え）。
ES → CS → 企業利益の循環という合理的マネジメント方針へ昇華。
らしくあれ
RASHIKU ARE
創業者 園田武夫氏の精神的支柱。
マニュアルに頼らず、社員一人ひとりの人間性と倫理観で判断する自律組織の基盤。
理念が生み出す無形資産
生命を扱うペットビジネスでは、マニュアルでは対応できない想定外の事態が日常的に発生する。そのような現場で「自分たちらしい正しい行動は何か」を従業員が自発的に判断できる強固な企業文化こそが、同社の最大の無形資産である。
SECTION 03
外部環境：日本のペット市場の構造的変化
「量の減少」と「質の向上」── 二極化と地殻変動が同時進行
最大のトレンド：量と金額のギャップ
2024年度ペットフード産業実態調査（一般社団法人ペットフード協会 / 2025年9月発表）が示す最重要構造変化。飼育頭数は減少／停滞、しかし市場規模は拡大という一見相反する現象の同時進行。
VOLUME｜数量
犬の市場は
9年連続の減少
犬用ペットフード全体の出荷量：対前年度比 97.7%
少子高齢化、単身世帯増、都市部の集合住宅の飼育制限など、社会構造に根ざした複合要因による長期漸減トレンド。
VS
VALUE｜金額
市場金額は
大幅な伸長
犬用ドライフード出荷額：対前年度比 105.8%
オーガニック／グレインフリー／療法食などプレミアムラインへの移行が進み、一頭あたりの投下金額が劇的に増加。
製品区分別の出荷数量・金額トレンド（2024年度）
| 製品区分 |
タイプ |
出荷数量（前年度比） |
出荷金額（前年度比） |
市場金額構成比 |
| 犬用 |
ドライタイプ |
減少（全体97.7%） |
105.8% |
55% |
| 犬用 |
ウエットタイプ |
減少（全体97.7%） |
99.6% |
14% |
| 猫用 |
ドライタイプ |
横這い（100.3%） |
105.6% |
47% |
| 猫用 |
ウエットタイプ |
横這い（100.3%） |
107.0% |
46% |
猫市場 ── ペット産業成長の最大エンジン
猫は散歩不要・狭小住居対応・長時間留守番適応という現代ライフスタイルとの適合性が高く、数量は横這いを維持。ドライ105.6%／ウエット107.0%という全方位的な金額の伸びが市場全体を牽引している。
輸入依存の高まりとグローバルサプライチェーン再編
国内生産品 97.1%（減少） vs 輸入品 101.6%（増加）── 海外生産拠点への依存度が構造的に上昇。為替・地政学リスクが利益率を直接圧迫する構造。
| 輸入動向の分類 |
該当国 |
背景と示唆 |
| 最大輸入国（上位3カ国） |
タイ／アメリカ／オーストラリア |
昨年と同順位を維持。日本のペットインフラの基幹を担う3カ国。 |
| 輸入量が増加した国 |
タイ／アメリカ／韓国／オーストリア／イギリス／ポーランド／ニュージーランド／ベトナム／インドネシア／ドイツ／イタリア |
東南アジアの生産拠点としての台頭が顕著。欧州・韓国からはプレミアム商材の流入。 |
| 輸入量が減少した国 |
オーストラリア／フランス／チェコ／オランダ／カナダ／台湾 |
気候変動による農畜産物不作、物流コスト高騰、為替変動が複合的に作用。 |
SECTION 04
マルエスペットの事業モデルと競争優位
売り切り型の脱却と、LTV最大化型エコシステムの構築
戦略の核心：LTV最大化型エコシステム
単なる「生体の売り切り型ビジネス」から完全脱却し、一頭のペットが生涯にわたってもたらす顧客生涯価値（LTV）を最大化する統合的サービス・エコシステムを構築している。
ENTRY POINT
生体販売（マルエスファームによる垂直統合）
↓ 継続的な顧客接点の創出 ↓
RETENTION
トリミング
1〜2ヶ月サイクルでの店舗回帰を生む強力なリテンション装置
RECURRING
ペットホテル
旅行・急な外出時のインフラ。購入店舗への心理的信頼を活用
LOYALTY
グルーミング教室
家庭ケアの啓蒙を通じてブランドロイヤリティを劇的に向上
SUBSCRIPTION
ドッグトレーニング
吠え・噛み癖・トイレ等の「問題行動」を根本解決
SUBSCRIPTION
わんわん保育園
共働き世帯の「日中留守番」問題に対応する定額収益基盤
D2C
しぽふるキッチン 他
自社監修の限定販売品。高粗利率を確保するD2C戦略
競争優位の2本柱
STRENGTH 01
マルエスファームによる垂直統合
生産から販売・サービスまで一貫管理
外部ブリーダー依存を排除し、遺伝的疾患の排除・社会化期の適切育成・衛生管理を自社基準で実施。中間マージンの排除により、高単価な生体販売における適正な利益率も確保する。
STRENGTH 02
情報の透明性と先進的デジタル対応
静止画＋動画＋店舗デビュー前情報の公開
公式サイトで個体ごとの生年月日・価格（例：トイプードル 205,200円／シベリアンハスキー 328,000円）を明示。さらに紹介動画・事前問い合わせ受付で購買前の不安を払拭する先進的デジタル接客を実現。
オムニチャネル戦略の実践
情報誌「マルエス通信」の定期発行に加え、公式Instagram／トレーニング専用Instagram／ファーム専用Instagram／観賞魚ブログと、目的・ターゲット層ごとに細分化されたオウンドメディアを運用。オンラインとオフラインをシームレスに繋ぐ優れた実践例。
SECTION 05
中長期の経営課題と潜在リスク
市場環境・企業規模の変化に伴う、克服すべき4つの構造課題
1
犬市場の構造的逆風と、猫市場へのシフト遅れ
主要収益基盤である「犬関連事業」が市場全体としてダウントレンド（9年連続減少）にある一方、猫市場（特にウエット107.0%増）は驚異的成長を見せている。サービス面は依然として犬向けへのリソース偏重が見られる。
打ち手：キャットフレンドリー店舗設計／猫専用ストレスフリーホテル／猫の行動学に基づく飼い主向けコンサル開発など、猫市場向けの戦略的リソース配分と事業ポートフォリオ再構築。
2
サプライチェーンの脆弱性と調達コスト高騰リスク
輸入品出荷量101.6%・タイ／アメリカへの依存度上昇が示す通り、地政学リスク／円安／原材料高騰／海運費上昇が利益率を恒常的に圧迫する構造にある。生体は垂直統合済みだが、物販領域は対応が未成熟。
打ち手：輸入商材への過度依存を避け、「国産・地産地消型」独自商品（しぽふるキッチン等）の開発比率引き上げによるコスト変動リスクへのヘッジ強化。
3
高度専門人材の獲得競争と「人的資本経営」の具現化
ブリーダー／トリマー／トレーナーいずれも極めて属人的な高度スキルを要する業務。労働力人口減少下で獲得競争は激化。離職率の高い業界において、専門人材の流出はサービス品質低下と顧客離れに直結する致命的リスク。
打ち手：業界最高水準の給与体系／明確なキャリアパス／AI・最新機器導入による肉体的負担軽減。理念を精神論に留めず、制度と労働環境への具体的投資を伴う「人的資本経営」への昇華。
4
グループ多角化における「真のシナジー」創出の壁
農業／製造・物流／不動産／ペットという4事業の多角化は経営安定化に寄与する一方、各法人のサイロ化（縦割り化）によりコングロマリット・ディスカウントに陥るリスクを常に孕む。理念による精神的結束のみでは限界がある。
打ち手：園田商事×ペット（安全な消臭剤・衛生用品の自社開発）／北斗テクノ×ペットEC（物流最適化）／マルエス開発×ペット（ペット特化マンション・商業施設）といったグループ横断型シナジーの構想と実行機能の強化。
SECTION 06
経営者ヒアリング：現場の声と戦略方針
2026年4月実施・経営者インタビューから抽出した、5つの戦略テーマ
THEME 01｜事業ポートフォリオの劇的な変容
過去20〜30年で売上構成が大きくシフト。美容（トリミング）中心の収益モデルから、物販・生体・サービスの三位一体型モデルへ転換している。トリマーの慢性的な人材不足が美容比率の低下を招く一方、PB商品開発・プレミアム化が物販比率を押し上げた。
| 事業区分 |
現在の売上構成 |
20〜30年前の構成 |
変化のドライバー |
| 物販 |
約50% |
少数 |
PB商品開発、フードのプレミアム化、来店頻度の上昇 |
| 生体販売 |
約30% |
約20% |
マルエスファームによる垂直統合、高品質個体販売へシフト |
| 美容（トリミング） |
約20% |
60〜70% |
慢性的なトリマー人材不足、育成期間の長期化と離職率の高さ |
経営者の課題認識
現在は「コンセッション形態」と「路面店」のハイブリッド運用で地域展開を模索中。「知名度のない地域でいきなり路面店を出すのは難しい」一方、「サービス品質を担保するにはコンセッションでは限界がある」というジレンマを抱えており、地域特性に応じた最適な店舗フォーマットの模索が中期テーマとなっている。
THEME 02｜SNSマーケティング戦略の二層構造化
地域密着型ペット事業として「販促をずっと追求してきていなかった」課題を認識。1つのアカウントで集客とブランディングを両立することの困難性を踏まえ、目的別にアカウントを分離する二層戦略を採用する方針。
OFFICIAL ACCOUNT｜オフィシャル
ブランディング軸
（内向き発信）
会社が見せたい理念・社内文化・SDGsの取り組み・スタッフの働きがいを発信。フォロワーがつきやすく、企業姿勢を伝える役割。優秀人材の採用、業界イメージの刷新にも貢献。
VS
SHOP ACCOUNT｜店舗
集客軸
（外向き発信）
「かわいいワンちゃん」を主軸とした集客特化。ただし撮影の見せ方の中に「業界のあるべき姿」を体現するクリーンな世界観を埋め込み、単なる消費型コンテンツに陥らない設計とする。
店舗単位アカウントは保留
各店舗ごとのアカウント運用は「店舗の規模・看板の有無にばらつきがある」「労力と投資効果のバランスが見合わない」との理由から保留。オフィシャル＋ショップ統合の二層運用に集中投下することで、リソースを分散させない方針。
THEME 03｜PB商品とオンライン販売の戦略再構築
過去2年で「しぽふるキッチン」をはじめとするPB商品ラインを開発し、生体販売の入口商品として展開。一方、オンラインショップ開設後の販売実績は伸び悩んでおり、メーカー型の販売力・営業力の構築が急務となっている。
PB PRODUCT FUNNEL
生体販売を起点とした商品ファネル設計
↓
ENTRY
プレミアム月売りフード
生体購入時の「この子が食べているフード」として販売。高単価商品で利益率を確保
DOWN-SELL
スタンダードライン
入口のプレミアムから段階的にグレードを下げ、長期継続購入を促進
EXTEND
レトルト・自社加工品
自社製造のレトルト商品で商品ラインナップを拡張、顧客接点を多様化
オンライン販売における未解決課題
「店舗で買い物していた顧客がオンラインに移行しない」状況が継続。従来流通に依存しないD2C型の販売チャネル構築と、SNSと連動したコンテンツマーケティングによる商品認知拡大が、PB事業を本格収益化させるための鍵となる。
THEME 04｜トリマー人材育成の段階的キャリアパス制度
「見て覚える」徒弟型の育成は現代の労働観に合わず、一人前になるまで時間がかかる中で離職率が高止まり。これを解決すべく、業務範囲を細分化した3階層のキャリアパス制度を構想中。
STEP 01
アシスタント
入社直後〜基礎習得期
シャンプー・基本ケア・店舗清掃など基礎業務に特化。短期間で活躍可能な役割を明確にし、入社後の達成感と定着率を確保する。
STEP 02
ジュニアスタイリスト
中間ステップ
部分カット・簡易スタイリングを担当。完全なスタイリストへの登竜門として、段階的にスキルを積み上げる中間階層を新設。
STEP 03
スタイリスト
完全独立業務
全犬種・全スタイル対応のフルスタイリスト。プレミアム単価のサービスを担当し、店舗の中核を担う。
SUPPORT
AI・最新機器導入
業務負担軽減策
肉体的負担の大きいトリミング業務に対し、AI・最新機器による負担軽減を並行導入。長く働ける環境を整備する。
THEME 05｜業界イメージ刷新と「正しい情報発信」
ペット業界全体に対する社会的偏見・誤解の存在を強く認識。SDGsアドバンス認証の取得など、業界の健全性を可視化する取り組みを進めると同時に、誤った業界イメージを払拭する情報発信を経営課題として明確に位置付けた。
経営理念「ゆりかごから墓場まで」
単なる生体販売ではなく、ペットと飼い主の生涯にわたる豊かさをサポートする事業姿勢。「金儲けではなく、お客様（飼い主）が幸せになる過程をサポートする」という経営者の信念が、LTV最大化型エコシステムの根本にある。
業界の誤解を解く情報発信
「アメリカは殺処分40〜50万頭」「ドイツは害獣駆除文化が前提」など海外との単純比較に潜む誤解を、データと文脈で正しく伝える。日本の殺処分頭数も2年前の6,000〜8,000頭から減少傾向にあることを正確に発信する方針。
SDGs認証取得と可視化への取り組み
SDGsアドバンス認証を取得済み。今後は名刺・パンフレット・SNS・店頭POPなど多接点で取り組みを可視化し、優秀人材の採用、顧客信頼の獲得、業界全体の健全化に貢献する。ただし政治的発言は慎重に避け、「事実と取り組み」で語るスタンスを堅持。
THEME 06｜AI活用による業務効率化と属人化解消
現在NotebookLMを議事録作成等に活用中だが、「入れた内容しか覚えてくれない」柔軟性の限界を実感。社内に散在する属人的ノウハウの形式知化と、業務全般のAIアシスト化に向けて、Claudeの導入を検討中。
CURRENT｜現状
NotebookLM
（柔軟性に限界）
秘匿性の高さは評価しつつも、入力した内容をそのまま参照するだけで、文脈に応じた応用や属人ノウハウの吸収には不向き。社内活用レベルにばらつきが生じている。
→
NEXT｜次世代
Claude導入
（属人化解消エンジン）
会社情報・個人特性・属人化業務を「技」として段階的に学習させ、現場知の形式知化を実現。経営者の意思決定・業務指示・コンテンツ生成までを横断的にアシスト。
SECTION 07
総括と今後の展望
次世代ライフスタイル・インフラ企業への進化
FINAL TAKEAWAY
単なる生体販売業ではなく、
「次世代ライフスタイル・インフラ企業」へ
マルエスは、多角化コングロマリットの資本基盤と確固たる倫理的経営哲学を背景に、日本のペット産業で極めて独自かつ強固なポジションを築いている。自社ファームによる垂直統合型の生体品質管理と、LTV最大化型サービスエコシステムは、「飼育頭数減少」「プレミアム化」の二極化トレンドに対する最も合理的な対応策となっている。
今後の飛躍には、猫市場への大胆なリソース投下／国産志向の調達網再構築／次世代型の人的資本投資／グループ横断型シナジーの創出── この4つの経営課題に正面から取り組むことが不可欠。創業者の「らしくあれ」という信念を現代の経営環境にアジャストさせ続ける限り、同社は人間と動物が真に豊かに共生できる社会環境そのものをデザインする次世代ライフスタイル・インフラ企業として盤石な発展を遂げていく。